W 1959 roku amerykańska drużyna futbolowa Green Bay Packers stanęła przed swoim nowym trenerem – Vince’m Lombardi. Poprzedni rok był dla nich katastrofą. Jedno zwycięstwo, jeden remis i dziesięć przegranych meczy było pigułką, której ani akcjonariusze drużyny ani społeczność niewielkiego Green Bay, z którego wywoziła się drużyna, nie mogła przełknąć łatwo. Nad zespołem zawisło widmo likwidacji. Gracze stracili ducha walki, być może zastanawiali się nad odejściem z drużyny lub zadawali sobie pytanie, czy w ogóle nie zrezygnować ze sportu.

Pewnie byliby zaskoczeni, gdyby ktoś powiedział im, że w ciągu następnych siedmiu lat zdobędą dwukrotnie puchar Super Bowl (święty Graal futbolistów) i trzy inne prestiżowe tytuły.

Co pozwoliło zespołowi wejść na tak mistrzowski poziom? Był to Vince Lombardi. Lub precyzyjniej – to, jak organizował treningi, jakie wytyczne dawał graczom i jak zarządzał umiejętnościami graczy podczas rozgrywek i treningów. Zdecydowanie można go nazwać menedżerem i liderem jednocześnie – był obecny, miał wizję i plan zarówno co do całej drużyny jak i każdego zawodnika z osobna. Budował indywidualne zaangażowanie każdego z graczy, dbał, by znali swoje mocne strony i te mocne strony przede wszystkim rozwijali.

Vince Lombardi był dobrym menedżerem.

Bycie dobrym menedżerem składa się z wielu, czasami drobnych elementów. W niniejszym artykule rozwinę jeden z nich – system reguł ustalony przez menedżera i wynikające z niego kary i nagrody.

Na początek zestaw ważnych założeń:

•  Menedżer kształtuje obowiązujący w zespole/organizacji system reguł, kar i nagród,
•  Jego działania wpływają na to, jak pracownik się zachowuje,
•  Powtarzające się zachowania pracownika utrwalają się w formie stabilnych nawyków,
•  Nawyki pracowników wpływają na jakość ich pracy i wyniki organizacji.

Przypomnij sobie – czy zdarzyło Ci się kiedyś, że ktoś ukarał Cię za złamanie zasad, których nie znałeś/nie znałaś? Może były to pierwsze miesiące pracy w nowej firmie? Może Twoje zachowanie w stosunku do Szefa lub Klienta?

W większości ludzi budzi się wtedy poczucie niesprawiedliwości, żal, gniew, poczucie winy, czasami chęć odwetu. Kierownik, który stosuje zmienny, niejasny system reguł i dyscyplinuje za ich przekraczanie – właśnie takie emocje będzie wzbudzał.

Po pierwsze – jasno określone zasady.

Zasady współpracy w zespole powinny być jawne i jasne – szczególnie te dotyczące działań nieakceptowanych przez kierownika. W przypadku zachowań preferowanych – mogą to być bardziej ogólne wytyczne. Warto jest wprowadzić system zasad obejmując nowy zespół i zapoznawać z nim każdego nowego pracownika.

Po drugie – przemyślane, nie tylko finansowe, kary i nagrody.

Większość menedżerów słysząc „nagroda” myśli „premia”. Nagroda nie zawsze jednak musi mieć formę finansową. Na równi z narzędziami nagradzania finansowego kierownik powinien dysponować umiejętnościami motywowania niefinansowego. Chociażby poprzez wyrażanie uznania.

Zanim przejdziesz dalej – zastanów się – ile razy w ostatnim tygodniu pochwaliłeś/pochwaliłaś pracownika?

Ile razy Twój Szef pochwalił Ciebie w ciągu ostatnich 7 dni?

Większość z nas pracuje by zarobić, jednak warto zwrócić uwagę również na inne formy nagrody – jak choćby wyrażenie uznania. Dlaczego?

Na przystawkę – garść faktów¹:

• W badaniu, przeprowadzonym przez HR trendy, złe relacje z przełożonymi były na 6 miejscu najczęstszych przyczyn odejść z pracy. Na miejscu drugim – „brak uznania zasług”.
• Według badań Center of Management & Organization Effectiveness – 31% osób zmienia pracę ze względu na szefa. 43% z powodu braku uznania.

I to wszystko? Czy nagrody niefinansowe, takie jak wyrażenie uznania pracownikom w odpowiedni sposób, wpływają, poza rotacją pracowników, na inne wskaźniki biznesowe?

Badania² przeprowadzone w kilku firmach wskazują na to, że tak.

• W jednej z największych pakowalni mięsa na świecie przeszkolono 135 kierowników z wyrażania uznania pracownikom (forma opartej na mechanizmach psychologii behawioralnej „nagrody” za dobrze wykonywaną pracę), co przyczyniło się do rocznego wzrostu wydajności pakowania jednego z produktów o 2% a kolejnego o 1,4% (w przeliczeniu na wartość zapakowanych produktów było to odpowiednio 900 000 USD i 750 000 USD).
• Branża medyczna – duży szpital, gdzie przeszkolono 11 osób zarządzających personelem medycznym. Zanotowano 21% spadek wytwarzanych odpadów, czas przyjęcia został zredukowany o 69% a przeciętne koszty – o 22%.

Przeszkolenie części kierowników z przyznawania niefinansowych wzmocnień (w tym przypadku formy wyrażenia uznania, umiejętnego chwalenia za wartościowe zachowanie pracownika) w średniej wielkości zakładzie produkcyjnym przyczyniło się m.in. do istotnego statystycznie zwiększenia skuteczności produkcji, zmniejszenia liczby wadliwych egzemplarzy i ograniczenia strat w materiale w działach podległych przeszkolonym kierownikom. Tego efektu nie zanotowano w działach podległych kierownikom nieprzeszkolonym. Kary, podobnie jak nagrody, skutecznie mogą utrwalać odpowiednie zachowania w zespole. Dyscyplinowanie zespołu jest zdecydowanie trudniejsze niż nagradzanie – przecież większość kierowników chce mieć dobre relacje z zespołem. Ktoś może pomyśleć – „Można przymknąć oko na to i owo, bo przecież przedłużenie przerwy o 10 minut czy dwie dodatkowe pauzy na papieroska dziennie jeszcze nikomu nie zaszkodziły”. Menedżer powinien jednak wiedzieć, że uniknięcie kary jest niemal równoznaczne z nagrodą. Brak dyscyplinowania pracowników za działania, które są szkodliwe dla organizacji zaowocuje nasileniem niepożądanych zachowań. Przykładowo – jeśli kilkukrotnie mój kierownik nie wyciągnie konsekwencji z przekroczenia przeze mnie terminu wykonania zadania – nie będę czuł presji, by przyszłe zadania wykonywać w terminie.

Co ciekawe nagroda również może być karą – spodziewasz się świątecznej premii w wysokości 200 zł  a dostajesz 50 zł. Jak się czujesz? A teraz porównaj swój bonus z premiami innych pracowników, z których każdy dostał co najmniej 150 zł… Żaden człowiek nie pracuje w próżni, automatycznie porównujemy swój wysiłek i rezultaty z wysiłkiem i rezultatami innych i na tej podstawie oceniamy wartość nagród i dotkliwość kar.

Identycznie wygląda sytuacja w przypadku nagród pozafinansowych – jeżeli za te same rezultaty pracy jedna osoba zostanie pochwalona a druga – zignorowana – poziom motywacji tej drugiej może się znacząco obniżyć. Tak nagroda jak i kara, jeśli zostaną niewłaściwie zastosowane mogą przyczynić się do osłabienia motywacji i satysfakcji w zespole, co pociąga za sobą konsekwencje dla wydajności i jakości pracy.

Po trzecie – konsekwencja

Poza umiejętnością stosowania kar i nagród (finansowych i niefinansowych), konieczna jest konsekwencja. Tak, jak sportowiec nie osiągnie rezultatów trenując tylko raz na jakiś czas, tak menedżer nie zbuduje zmotywowanego zespołu trzymając się zasad własnego systemu kar i nagród tyko wtedy, gdy ma dobry dzień. Konieczna jest systematyczność, sprawiedliwość i umiejętności połączone ze świadomością wpływu określonych kar i nagród na motywacji zespołu. Zawód menedżera jest wymagający. Skuteczność kierownika zależy od wielu różnorodnych umiejętności i samego nastawienia do rozwoju. Powyższy tekst odnosi się jedynie do wycinka przydatnych kierownikom kompetencji, inne zostaną opisane w kolejnych artykułach.

Na podstawie:

¹ „Pracownik odchodzi? Warto wiedzieć, dlaczego.” (http://www.hrtrendy.pl/2014/01/13/pracownik-odchodzi-warto-wiedziec-dlaczego/)

² F. Luthans, A. D. Stajkovic, „The Impact of Recognition on Employee Performance: Theory, Research and Practice”

Paweł Woźniak

Trener, coach, menedżer projektów rozwojowych

Skill Case / ImProved

www.skillcase.pl /www.improved.pl

pawel.wozniak@skillcase.pl

ŚWIDNICA | Szkolenie Narzędzia skutecznego menedżera – reguły, kary i nagrody