Niekoniecznie ze wstydu. Openspace lub niewielki box a w nim biurko z komputerem, filiżanką kawy i stertą dokumentów. Standardowy, anonimowy widok w tysiącach biur rozsianych na całym świecie, nie mówiący absolutnie nic o pracowniku, jego obowiązkach, nakładzie pracy, efektywności i satysfakcji.

Gdyby tak obok filiżanki kawy postawić lampkę wyposażoną w kolorowe żarówki? Te świecąc na zielono, czerwono i pomarańczowo, sygnalizowałaby emocje pracownika, stopień dopasowania do stanowiska, efektywność. Wówczas wiele miejsc pracy mogłoby rozbłysnąć na pomarańczowo, dając sygnał ostrzegawczy działom HR: Wasi pracownicy są sfrustrowani wykonując zadania, które nie odpowiadają ich kwalifikacjom i predyspozycjom. Po prostu: niweczycie ich potencjał.

To oczywiście wizja przyszłości, ale w dobie ogromnej ilości danych zawartych w systemach informatycznych, Internetu Rzeczy, całkiem realna do urzeczywistnienia. Rozwiązująca również problem wielu firm: braku aktualnej wiedzy o potencjale intelektualnym, kompetencyjnym zespołu, jego potrzebach i aspiracjach. Menedżerowie przekonani są na ogół, że ich organizacje, mimo wad (bo któż ich nie ma) stwarzają doskonałe warunki do rozwoju, są przyjazne i motywujące do działania.

O tym, że się mylą mówią liczby, choćby te dotyczące poziomu dopasowania pracowników do stanowisk. Obraz widziany oczami pracodawców nie pokrywa się z wizją pracownika. Według raportu „HR zmiana klimatu” przygotowanego przez Randstad, aż 84% HR-owców jest zdania, że zatrudnieni w ich firmach pracownicy wykonują pracę zgodną ze swoimi kwalifikacjami. Zupełnie co innego twierdzą sami pracownicy. Z badania Work Monitor przeprowadzonego na grupie 400 pracowników wynika, że 32% respondentów ocenia swoje kwalifikacje jako wyższe niż te, które są wymagane na ich stanowisku, a 10% badanych uważa, że ich kwalifikacje są niższe, niż oczekuje tego pracodawca. W sumie więc aż 42% polskich pracowników dostrzega swoje niedopasowanie do aktualnie zajmowanego stanowiska.

Ocena, która trąci myszką

Firmy na ogół próbują oceniać pracowników, badać poziom ich zaangażowania i dopasowanie kompetencyjne. Na tej podstawie planują działania rozwojowe. I to oczywiście bardzo dobrze. Sęk w tym, że duża część z nich realizuje oceny okresowe tak, jak robiło się to wiele lat temu, „na papierze”, tworząc rozbudowane formularze. Zdarza się, że od chwili realizacji procesu oceny, do wdrożenia działań rozwojowych mijają miesiące. W ten sposób wnioski, jakie wypływają z formularzy ocen, przestają być aktualne.

Dzisiejsze oceny okresowe zazwyczaj są formalne, przestarzałe i zupełnie nie przystające do nowej rzeczywistości. Są reliktem swoich czasów. 10 lat temu celem ocen okresowych było wyławianie i promowanie talentów – najlepiej rokujących pracowników. Dziś mówi się, nie bez powodu, o innej definicji zarządzania talentami: istotne są kompetencje wszystkich pracowników a nie wyłącznie tych najbardziej uzdolnionych, zmotywowanych i skutecznych.

W polskich (i nie tylko w polskich) firmach dokonuje się dzisiaj zmiana pokoleniowa. Mamy też do czynienia ze zmianą sposobu, w jaki pracujemy i znacznie większą mobilnością. Zarówno w kontekście wykonywania obowiązków służbowych, jak i samego podejścia do zmiany pracy. Jak oceniać kogoś, kto pracuje w kilku zespołach projektowych, często zdalnie. Czy tak jak do tej pory i wedle tych samych kryteriów? Już na pierwszy rzut oka widać, że nie. Potwierdzają to również wyniki badań. Według jednej z analiz Josha Bersina, tylko 8% globalnych firm uważa, że ich procesy oceny są warte czasu, jaki się im poświęca. To dane katastrofalne, dlatego firmy takie jak np. Adobe rezygnują z formalnych procesów oceny.

Ocena „user-friendly”

Dzisiaj pracownika oceniać trzeba szybciej, częściej i w nieco innych aspektach.. Regularność może być kluczem do zwiększenia wydajności pracy w dobie technologii mobilnych. Pracownicy oczekują konstruktywnej informacji zwrotnej a tradycyjna ocena roczna jest często jej zaprzeczeniem. Ważna jest nie tylko odpowiedź na pytanie: dlaczego i po co oceniamy? Bardzo istotna jest transparentność celów stawianych przed pracownikiem. Ocena – z racji tego, że pracuje się z wieloma menedżerami – musi być też szersza. I bardziej ludzka. Ludzi motywuje i inspiruje rozmowa a nie anonimowy „checkbox”.

Reasumując, potrzebna jest fundamentalna zmiana podejścia do realizacji rozmów okresowych. W dzisiejszych czasach muszą one uwzględniać również interesy pracownika. Być tworzone z myślą o nim – ocena szybka, przyjazna i regularna, to ocena właściwa. W praktyce da się ją przeprowadzić wyłącznie wtedy, gdy proces oceny zostanie opracowany od początku i będzie realizowany przy wykorzystaniu narzędzi informatycznych. Bez spełnienia tych dwóch warunków – nie oszukujmy się – światła w firmach nie zmienią się szybko na zielone. Co więcej, bardzo szybko mogą zmienić się na czerwone. Paradoks całej sytuacji polega bowiem na tym, że o ile zaufanie do organizacji i pozytywne postawy pracowników buduje się latami, to stracić je można niemal tak szybko, jak zmieniają się światła na skrzyżowaniu ulic.

(MKO)