Wokół biznesowej kultury organizacyjnej – pushback

W czasach, gdy dyrektywny styl zarządzania okazuje się coraz mniej skuteczny, kluczem do sukcesu jest odpowiednia komunikacja na linii przełożony – podwładny. Gotowość na otrzymywanie informacji zwrotnych powinien zatem wyrażać nie tylko pracownik – feedback, lecz także kierownik – pushback. O zyskującej na popularności kulturze pushbacku, która niesie ze sobą wiele korzyści dla firmy, opowie Jacek Czeremużyński, konsultant i trener-praktyk z Mitura Academy, firmy realizującej projekty doradztwa uczestniczącego.

Redakcja: Feedback, który polega na udzielaniu informacji zwrotnej pracownikowi na temat efektów jego pracy, jest znany i chętnie stosowany w biznesie. To bez wątpienia ważne narzędzie pracy każdego managera, ale czy jedyne tego typu? Dobrą komunikację przełożonego z podwładnym ma zapewniać również pushback, na czym on polega?

For. użyczone | Jacek Czeremużyński, Mitura Academy

For. użyczone | Jacek Czeremużyński, Mitura Academy

Jacek Czeremużyński z Mitura Academy: Nazwa wywodzi się z lotnictwa. Samoloty ustawione na miejscu postojowym, gdzie następuje m.in. wsiadanie i wysiadanie pasażerów, nie mają możliwości przemieszczenia się samodzielnie na drogę kołowania ze względu na utrudniony manewr cofania. Pomaga im w tym zatem, znacznie mniejszy niż gabaryty statku powietrznego, specjalistyczny wózek, który wypycha ich na pas startowy, aby mogły bezpiecznie udać się w przestrzeń powietrzną. Procedura ta nazywana jest właśnie pushbackiem. Można z powodzeniem wykorzystać ją w pracy managera – każdemu na stanowisku kierowniczym zdarza się bowiem od czasu do czasu znaleźć się w sytuacji pozornie beznadziejnej, podobnie jak owa maszyna. Trudno jest wówczas w pojedynkę znaleźć pożądane rozwiązanie, które pozwoli efektywnie ruszyć z miejsca. Okazuje się, że najlepszym wsparciem są wtedy podwładni, którzy mają siłę i motywację, aby pełnić rolę takiego, znanego z żeglugi powietrznej, wypychającego wózka. To oni, jeśli tylko będą mieli do tego przestrzeń, w sposób otwarty i nieskrępowany udzielą managerowi informacji zwrotnej na temat jego działań, aby wspólnie z „zaklinowanym” odnaleźć wyjście z potrzasku. Kultura pushbacku, która wywodzi się z rynku amerykańskiego, oznacza zatem gotowość kierownika do przyjmowania, często krytycznej, informacji zwrotnej ze strony swoich pracowników. Wymaga to jednak od niego ogromnej samoświadomości.

Redakcja: Czy jest to popularne współcześnie podejście w Polsce?

Jacek Czeremużyński: Obecnie kultura pushbacku jest najlepiej rozwinięta wśród firm o zaoceanicznym rodowodzie. Ponadto sformułowanie jest dobrze znane w przedsiębiorstwach, które swoją struktury organizacyjne kształtują na rodzimym gruncie, bazując jednocześnie na doświadczeniach ze Stanów Zjednoczonych. Koncepcja pushbacku dopiero zaczyna w Polsce kiełkować – nie jest to jeszcze dojrzała roślina, której owoce można oceniać w całości, ale co ważne, widać już pierwsze oznaki faktycznej gotowości kadry zarządzającej do otrzymywania informacji zwrotnych od swoich podwładnych. Krajowi managerowie dopiero się tego uczą, nie zawsze nazywając tę czynność po imieniu.

Redakcja: A w jakich sytuacjach powinien być wykorzystywany pushback?

Jacek Czeremużyński: Uważam, że jest to bardzo cenny model działania, warty praktykowania nie tylko „od święta”, lecz także w codziennych sytuacjach w miejscu pracy. Na szczególną uwagę zasługują oczywiście momenty krytyczne, trudne, problemowe – wszędzie tam, gdzie decyzja nie jest oczywista czy trudno ją podjąć z uwagi na wielość czynników wartych uwzględniania. Osoba managera, chociaż skupia w sobie wiele kompetencji, nie posiada wszystkich możliwych, które mogą okazać się w danym momencie potrzebne. A ten potencjał może kryć się przecież w podwładnych. Taka naturalna wymiana informacji zarówno od góry do dołu hierarchii, jak i od dołu do góry – co aktualnie dopiero zyskuje na popularności, służy zawsze dobru organizacji.

Redakcja: Od czego zależy jego skuteczność?

Jacek Czeremużyński: Skuteczność pushbacku zależy głównie od postawy managera, czyli tzw. „czynnika ludzkiego”. Kluczowe jest zatem zrozumienie, że stanowisko kierownika to zaledwie jedna z wielu funkcji istniejących w organizacji, która skupia kompetencje związane z zarządzaniem projektami i personelem. Rola zarządcy nie jest zatem sama w sobie uzasadnieniem do oczekiwania większego szacunku od swojego pracownika niż samemu się go daje.

Redakcja: Jakie są zasady efektywnego pushbacku?

Jacek Czeremużyński: Po pierwsze pracownicy muszą widzieć w postawie managera gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej. Poza otwartością na tego typu wymianę poglądów, kluczowa jest ponadto reakcja kierownika na pushback – powinna mieć ona w sobie element zaciekawienia. To właśnie ten faktor sprzyja kształtowaniu kultury pushbacku, gdyż tworzy odpowiednią atmosferę wokół komunikacji na linii podwładny – przełożony. Stąd wiedzie już prosta droga do analizy przesłanek, którymi kierowali się podwładni, wskazując na niesłuszność danej decyzji zwierzchnika. Odmienne punkty widzenia członków zespołu wnoszą do dyskursu nową jakość – szerszy i pełniejszy ogląd sprawy. Na tej bazie można dużo łatwiej niż w pojedynkę wypracować wspólnie optymalne w danym momencie rozwiązanie. Manager w trosce o swój autorytet musi umieć ponadto uargumentować swoją decyzję, która jest kwestionowana, co ma pokazać zespołowi, że podjął ją przemyślanie, a przy tym być otwartym na ewentualne zmiany. Należy jednak pamiętać, że zwodnicze może okazać się nadmierne przywiązanie do własnych rozporządzeń, bowiem z racji siły piastowanego stanowiska, którą ma się z nadania, łatwiej jest je przeforsować. Ostatnim elementem jest rozważenie, argumenty której ze stron są silniejsze.

Redakcja: Jakie korzyści daje pushback?

Jacek Czeremużyński: Korzyści jest naprawdę wiele. Dzięki pushbackowi manager jest mądry mądrością swoich pracowników, co jest niezwykle cenne z uwagi na rozproszenie i wielość kompetencji, które są dzisiaj niezbędne do optymalnego wykonania danej pracy. Drugą istotną wartością jest atmosfera współpracy w zespole, pozbawiona rywalizacji, a pełna wzajemnej otwartości, która przekłada się w dużym stopniu na zaangażowanie pracowników, a także komfort managera. Dzięki temu ma on poczucie, że jak każdemu człowiekowi, może zdarzyć mu się zbłądzić, a  wówczas ma przy sobie godnych zaufania ludzi, którzy wyprowadzą go z potrzasku.

Redakcja: Co może być największą barierą u osób, które chcą dawać tego typu informacje zwrotne?

Jacek Czeremużyński: Największą barierą jest zawsze obawa przed niewłaściwym odbiorem informacji zwrotnej przez managera. Jeśli kierownik nie chce słuchać, to z pewnością pushback zostanie zdławiony w zarodku, a kultura pracy z nim związana nie będzie miała szansy się rozwinąć.

Redakcja: A jakie z kolei bariery mogą towarzyszyć managerowi otrzymującemu informacje zwrotne o swojej pracy od podwładnych?

Jacek Czeremużyński: Najczęściej jest to wewnętrzny brak pewności siebie, który materializuje się poprzez manifestowanie siły na zewnątrz, aby zrównoważyć owe braki. Tylko znający swoją wartość manager jest gotowy przyjmować od podwładnych krytyczne informacje o swojej pracy, gdyż nie obawia się utraty autorytetu. Dlatego kluczowym elementem jest budowanie świadomości.

Redakcja: Czy zatem dawania dobrego pushbacku można się nauczyć?

Jacek Czeremużyński: Sama mechanika pushbacku jest prosta. Składa się ona z czterech punktów, polegających na: dogłębnym wsłuchaniu się w wypowiedź podwładnego, odniesieniu się do formy przekazu treści, przedstawieniu przesłanek podjętego przez siebie rozporządzenia oraz podjęciu zrozumiałej dla pracownika decyzji, wybierając albo jego wariant, albo swój ponownie. Mentalnie może okazać się to jednak trudne. Jednak świadomość własnych niedostatków pomaga otworzyć się na informację zwrotną ze strony podwładnych. Czekać na to aż przyjdą i powiedzą: panie kierowniku podjęta przez Pana decyzja była niesłuszna, aby serdecznie odpowiedzieć: świetnie, że przychodzisz, czekałem aż ktoś wypowie się w tej sprawie.

Redakcja: Dziękuję za rozmowę Jacek Czeremużyński: Dziękuję.

(BaPu)

Powiązane artykuły