Y-greki to wulkan energii, odwaga i nieszablonowość. Ale żeby to dostrzec i wykorzystać, pracodawcy muszą inaczej zarządzać pracownikami.

Pewnego dnia na biurko szefa działu marketingu trafiło CV młodego człowieka, aplikującego na stanowisko specjalisty. Mimo braku doświadczenia w pożądanym obszarze, jego CV i list motywacyjny były na tyle interesujące i nieszablonowe, że zdecydowano się zaprosić kandydata na rozmowę kwalifikacyjną. Jakie było zdziwienie menedżera, gdy kandydat przed spotkaniem postawił warunki. „Mieszkam daleko, proszę więc przekonać mnie, że na rozmowę z Państwem rzeczywiście warto się umówić. Chcę wiedzieć jaki mają Państwo pomysł na mnie i na mój rozwój” napisał w krótkim mailu.

Y-grek czyli pracownik narcystyczny

Sytuacja, która byłaby nie do pomyślenia w czasach, gdy na rynek pracy wchodziło pokolenie X, dziś nie jest niczym wyjątkowym. Pokolenie Y reprezentuje zupełnie inny zestaw potrzeb i oczekiwań. Nie podporządkowuje się hierarchii, ma poczucie wyjątkowości i nieomylności. Oczekuje, że to pracodawca będzie zabiegał o kandydata a nie odwrotnie.

O ile dla X-ów wysoką wartość miało wykonywanie ciekawej pracy za dobre pieniądze, o tyle dla Y-greków ważniejsza jest samorealizacja. Urodzeni po roku 80-tym będą dobrze czuć się w firmie pod warunkiem, że ta przedstawi im jasny plan rozwoju i będzie się z niego wywiązywać. Nie chodzi tu bynajmniej wyłącznie o kwestie wynagrodzenia czy awansu, ale także o rozwój kwalifikacji i kompetencji. Jeśli Y czuje, że się nie rozwija, stoi w miejscu wykonując te same obowiązki, nie zawaha się zmienić pracodawcy. To samo dotyczy wynagrodzenia. Y-grek oczekuje, że jego zaangażowanie będzie miało bezpośredni wpływ na poziom zarobków. Y-grek chętnie zaangażuje się w pracę, ale jego szef musi klarownie odpowiedzieć na fundamentalne pytanie „co Y-grek będzie z tego będzie miał”.

Kreatywni, ale nielojalni

Wychowane w dobie wszechogarniającej informacji i różnorodnych bodźców Y-greki szybko się nudzą i potrzebują stałej stymulacji. Oznacza to z jednej strony nowe zadania, nowy zakres obowiązków, z drugiej możliwość szybkiego awansu. W tym kontekście bardzo istotne jest ocenianie Y-greka i komunikowanie tych zmian. Oceny roczne czy półroczne, które stosowane są dziś w firmach, nie mają w ich przypadku większego sensu. Po pierwsze, Y-grek jest niecierpliwy i głodny informacji. Oczekuje, że pracodawca będzie przekazywał informację o wynikach pracy na bieżąco a nie raz na pół roku. Zupełnie inne oczekiwania powinny też spełniać formularze ocen okresowych. To samo dotyczy szkoleń. Standardowe są dla Y-greka nudne a przez to nieefektywne.

Y-greki staną się niebawem dominującą siłą na rynku pracy, dużym wyzwaniem jest więc stworzenie takiego systemu zarządzania, który sprawi, że Y-grek będzie chciał zostać w organizacji. Y-greki nie są przywiązane do firmy i zazwyczaj nie wyobrażają sobie, że spędzą w niej – tak jak ich rodzice – dłuższy czas. Począwszy od rekrutacji, przez system ocen, plany rozwojowe i narzędzia motywowania – wszystkie etapy życia pracownika w organizacji muszą uwzględniać potrzeby i oczekiwania Y-greków. Pamiętajmy przy tym, że część Y-greków może mieć cechy X-ów czy Z-etek i nie można traktować wszystkich jedną miarą.

Wykorzystać szanse 

Niestety, większość firm nie jest gotowych do tego, by sprostać wyzwaniu. Liczba zmiennych jest tak duża, że w praktyce nie da się zaspokoić potrzeb i oczekiwań pracowników nie posiłkując się technologią i systemami informatycznymi. Jak zaprojektować i zrealizować oceny okresowe w krótkim czasie, nie mówiąc o zaplanowaniu adekwatnych działań rozwojowych bez narzędzi analitycznych? Jak zarządzać przez cele? HR to najsłabiej zinformatyzowany obszar w firmach, co grozi tym, że potencjał młodego pokolenia zostanie w dużej mierze zmarnowany.

Choć dla wielu pracodawców oczekiwania Y-greków są zbyt wygórowane, to warto wyjść im naprzeciw. Y-greki wypadają bardzo dobrze nie tylko podczas autoprezentacji, ale też myślą nieszablonowo i potrafią realizować wiele zadań jednocześnie. Są efektywniejsi – zwykle robią to co, lubią, uzyskują więc bardzo dobre efekty mniejszym wysiłkiem. Tego często brakuje ich starszym kolegom.

(MKO)