Dlaczego wolimy gaszenie pożarów i rozwiązania prowizoryczne od systemowych? Na co powinny stawiać polskie firmy, które chcą zbudować przewagę konkurencyjną?

– W biznesie wystarczy zadać sobie jedno podstawowe pytanie: jak działać lepiej dla klienta? – mówi Maciej Wiertel, senior expert firmy Staufen, która świadczy usługi w zakresie lean management, innowacyjnych metod zarządzania.

Ludzie obawiają się panów w czarnych garniturach, którzy wprowadzają „szczupłe zarządzanie” w firmie, ponieważ spodziewają się zwolnień. Jest się czego bać?

Maciej Wiertel: – Na początku zwykle się boją, ale lean management to nie cięcie głów, tylko eliminacja bądź ograniczanie marnotrawstwa. Zresztą do zwalniania ludzi nie potrzeba żadnych innowacji. Filozofia lean jest dość prosta: najpierw myśl o jakości, później o tym, żeby produkt dostarczyć „na czas”, zgodnie z wymaganiami Klienta. Koszty obniżą się automatycznie.

A o czym myśli się w polskich firmach?

– Najpierw o kosztach. Dla polskiego przedsiębiorstwa to często podstawa budowania przewagi konkurencyjnej. Nasza gospodarka jest jak lokomotywa, do której trzeba dorzucać węgiel. Suniemy do przodu, ale inni jeżdżą już kolejami dużych prędkości. Jeśli będziemy konkurowali przede wszystkim ceną, to na dłuższą metę przegramy, bo zawsze znajdzie się ktoś tańszy. Sam miałem nieprzyjemność przenosić do Rumunii linię produkcyjną, która przyjechała do Polski z Francji. Była u nas tylko 1,5 roku.

Pracował Pan w różnych firmach w kraju i za granicą. Jak wyglądają polskie firmy z perspektywy specjalisty od lean management?

– Mamy alergię na rozwiązania systemowe. Wolimy pojeździć taczką między magazynami, niż przebudować magazyn tak, żeby taczka nie była potrzebna, a dostęp do materiałów łatwiejszy. Lubimy się urobić po pachy i pokazać, jak jesteśmy potrzebni. Jesteśmy też mistrzami świata w gaszeniu pożarów i ratowaniu sytuacji.

Co to znaczy?

– W pewnej polskiej firmie pracował pan Jarek – człowiek od zadań specjalnych. W sytuacjach kryzysowych czuł się jak ryba w wodzie. Kiedy na liniach obróbczych dochodziło do dość poważnej awarii, a firma miała pilne zamówienia, pan Jarek tak przestawiał produkcję, że nie było przestoju. Później organizował jeszcze specjalny transport, żeby zdążyć. Zamówienia realizowane były w terminie i wszyscy byli zadowoleni.

Tacy pracownicy to skarb.

– Tylko że kosztowało nas to dużo więcej niż powinno. Szybko się przyzwyczajamy, że są tacy ludzie jak pan Jarek i zawsze jakoś to będzie. Tymczasem takie problemy nie powinny się zdarzać zbyt często. Chodzi o to, żeby być mądrym przed szkodą.

Jak to wygląda w praktyce?

– W Toyocie obowiązuje zasada: nie chcemy dream teamu do zarządzania słabymi procesami, chcemy jak najlepszych procesów – stabilnych i zbudowanych na standardach – zarządzanych przez zwykłych ludzi. Nasze przedsiębiorstwa często nie rozumieją źródła kosztów, leczą objawy, a nie przyczyny. Wdrażanie lean, czyli optymalizacja procesów i struktur, tak naprawdę to przede wszystkim zmiana sposobu myślenia. Rynek zmienia się coraz szybciej, cykle życia produktów są coraz krótsze, więc produkcja powinna być jak najbardziej elastyczna. Zacznijmy od klienta i wartości, za którą gotów jest zapłacić. Wszystko, co nie służy dodawaniu wartości to marnotrawstwo.

Czy polskie firmy marnotrawią zasoby bardziej niż zachodnie?

– Jeżeli polski biznesmen kupuje maszynę za 1 milion dolarów, to ona ma pracować. Dyrektor produkcji dostaje zadanie, żeby produkować jak najwięcej. A czy klient za to zapłaci? Tym ma się martwić sprzedaż. Najwyżej zmagazynujemy zapasy. Tymczasem nadprodukcja generuje mnóstwo kosztów. Potrzebne są choćby dodatkowa przestrzeń magazynowa i dodatkowy transport.

Czy istnieją typowo polskie przyzwyczajenia, które utrudniają walkę z marnotrawstwem?

– Przy liniach produkcyjnych często obserwujemy tzw. „przydasie”. To stare części zamienne, jakieś klucze czy trudne do zidentyfikowania materiały. Zwłaszcza mechanicy lubią chomikować takie rzeczy. Jeśli maszyna się zepsuje, to on jest w stanie szybko ją naprawić. Doraźnie montuje jakąś część z odzysku i maszyna znowu działa. Do czasu następnej awarii i następnej prowizorycznej naprawy. To czyste marnotrawstwo zasobów. Wolałbym, żeby maszyna zatrzymała się na dłużej, została gruntownie naprawiona i działała później bez krótkich przestojów. Pod kątem wytwarzania wartości, na linii produkcyjnej liczy się przepływ dostosowany do poziomu zamówień.

Otwarcie rynku nic nie zmieniło?

– Są w Polsce firmy, które skorzystały na wejściu do Unii Europejskiej. Przypominało to nieraz amerykański sen. Z działalności prowadzonej w garażu w stosunkowo krótkim czasie rosło spore przedsiębiorstwo. Ludzie z tych firm przyzwyczaili się do gospodarskiego podejścia. Radzą sobie z problemami na bieżąco. Natomiast firmy zachodnie częściej szukają rozwiązań systemowych.

Może po prostu wolimy prowizorki. Co w nich złego, skoro działają?

– Prowizorki sprawdzają się tylko do pewnego momentu. W niektórych branżach nie ma problemu ze zbytem, więc przedsiębiorstwa nie myślą o optymalizacji procesów, bo i tak zarabiają. Tak działa na przykład wiele polskich firm meblowych. Ale dobra koniunktura nie trwa wiecznie, a konkurencja nie śpi. To zabrzmi prowokacyjnie: wiele polskich firm po prostu jeszcze nie wie, co to kryzys. Poza tym prowizorki generują dodatkowe koszty, nie pozwalają wykorzystać pełnego potencjału firmy i przygotować się na trudniejsze czasy. Namawiamy na to, żeby spojrzeć na swój biznes krytycznie.

To znaczy jak?

– Oczami klienta. Zadajmy sobie pytanie: po co nasza firma ma się rozwijać? Za co klient nam zapłaci? Tutaj nie ma drogi na skróty. W ramach lean management strategia firmy brzmi następująco: chcemy dostarczać klientom lepsze produkty, a nawet wyprzedzać ich oczekiwania. W ten sposób chcemy rosnąć. Celem przedsiębiorstwa powinno być tworzenie wartości, czyli tego, czego oczekuje klient. Marnotrawstwo polega na tym, że robimy rzeczy, które z punktu widzenia klienta są nieważne i niepotrzebne.

To wydaje się oczywiste.

– W praktyce nie zawsze jest. Różnic między polskimi a zachodnimi firmami jest jednak więcej. Spotykając się z polskimi menadżerami zadaję im pytanie: co jest najcenniejszym aktywem waszej firmy? Oczywiście odpowiadają, że pracownicy. Pytam dalej: w takim razie co zrobiliście wczoraj czy dzisiaj, żeby im się lepiej pracowało? Zapada cisza. W Polsce pracownik jest często postrzegany jako środek produkcji i źródło kosztów, a nie jako potencjał. Jeśli tak się myśli, to łatwo uznać, że wydajność poprawia się przez dodatkowe obciążanie pracowników. Tymczasem produkcję można usprawnić tak, żeby wydajność wzrosła, a pracownicy byli mniej obciążeni.

Brzmi jak utopia.

– To dodam jeszcze, że trzeba słuchać pracowników przy maszynach. Oni mają najlepsze pomysły. Lean management polega również na tym, żeby wprowadzać dużo niewielkich usprawnień, które optymalizują łańcuch wytwarzania, oszczędzają czas i wysiłek pracowników oraz maszyn. Na świecie jest mnóstwo firm działających na zasadach lean. Na przykład dla całej branży motoryzacyjnej sprawa jest oczywista: albo jesteś lean, albo cię nie ma. Im nowocześniejsza gospodarka i im większa konkurencja, tym bardziej docenia się innowacje procesowe i organizacyjne, ponieważ to one budują dziś przewagę konkurencyjną. W Polsce też coraz więcej firm wprowadza lean management.

Czy w Polsce „szczupłe zarządzanie” wdraża się inaczej niż na Zachodzie?

– Przedsiębiorstwa na Zachodzie są zwykle przyzwyczajone do myślenia długofalowego i rozwiązań strategicznych. U nas myśli się często w perspektywie wyników kwartalnych. Nasi menadżerowie są bardziej przywiązani do wykresów i statystycznych słupków. Najbardziej oporna jest zwykle kadra średniego szczebla, chociaż akurat pod tym względem nie różnimy się od reszty świata. U nas zdarzają się za to specyficzne sytuacje. Pamiętam człowieka z biura sprzedaży pewnej polskiej firmy, który siedział przy dwóch biurkach. Na jednym miał bałagan, stosy papierów i dokumentów, a przy drugim pracował. Nie zgadzał się na żadne zmiany. Twierdził, że to ograniczy jego kreatywność.

Jesteśmy dumni z tego, że potrafimy myśleć nieszablonowo.

– Jeśli 10% energii, jaką zużywamy na narzekanie, poświęcilibyśmy na tworzenie własnych standardów, to bylibyśmy drugą Japonią. Tylko że my nie lubimy słowa „standardy”. A wprowadzanie standardów nie wyklucza kreatywności. To jest raczej tak, że kreatywność polega na tworzeniu dobrych standardów, dla własnej wygody, i zmienianiu ich w zależności od potrzeb.

Od lat wszyscy powtarzają, że za dużo narzekamy.

– W naszym narzekaniu tkwi ogromny, chyba niedoceniany potencjał. Trzeba je tylko systemowo wykorzystać. Krytyczne spojrzenie powoduje, że nie osiadamy na laurach. Myślę, że Polacy narzekają tak dużo dlatego, że ciągle chcą się doskonalić i chcą, żeby rzeczywistość wokół nich też była coraz lepsza. Lean świetnie pasuje do naszej mentalności. Pierwsza z brzegu osoba od ręki wymieni szereg rzeczy, i to z różnych dziedzin, które by usprawniła. W biznesie wystarczy zadać sobie jedno podstawowe pytanie: jak działać lepiej dla klienta? Z tego wynika przepis na to, jak budować przewagę konkurencyjną. Narzekajmy, tylko róbmy to z głową.

Więcej o lean management

(JuAn)